Интервью президента АВТОВАЗа на Эхо Москвы 25.12.2012

26 декабря 2012 - Admin

О. БЫЧКОВА: Добрый вечер. Добрый день. Это программа «Большой дозор». У микрофона Ольга Бычкова. Мой гость – Игорь Комаров, президент «АвтоВАЗа». Добрый вечер.

И. КОМАРОВ: Здравствуйте.

О. БЫЧКОВА: И мы сразу, без предисловий, будем говорить о главном событии предыдущих недель, может быть, этого месяца, а может быть, даже года, сейчас вы мне объясните, как его классифицировать. Компания Renault-Nissan приобрела 25% акций «АвтоВАЗа», и дальше обещают нам, что «АвтоВАЗ» с Renault-Nissan будут образовывать предприятие, видимо, выходить на какой-то новый уровень своего сотрудничества и производства. Скажите, пожалуйста, сразу, Игорь, это, действительно, событие года или это всего лишь событие месяца, что тоже важно?

И. КОМАРОВ: Я думаю, это знаменует определенный этап развития «АвтоВАЗа», потому что к этому событию мы шли достаточно долго. Акционеры поставили такую задачу, перед собой в первую очередь, но и перед менеджментом «АвтоВАЗа» около двух лет назад. Они договорились, что необходимо интегрировать «АвтоВАЗ» в альянс Renault-Nissan, договорились о том, что в перспективе контрольный пакет будет принадлежать альянсу Renault-Nissan. Это важно для нас как определенный этап интеграции одного из ведущих производителей, мировых производителей автомобилей. Безусловно, это важно для нас, с точки зрения технологической, с точки зрения развития. Потому что мы видим, что автомобилестроительная отрасль – одна из наиболее конкурентных отраслей, где происходят именно тенденции объединения, и самостоятельных производителей фактически не существует. Поэтому для нас это этап закономерный и знаменует очень серьезный этап нашего развития.

О. БЫЧКОВА: В этой же студии у нас вы рассказывали об этих планах и о том, почему это важно и стратегически необходимо делать. Т.е. сейчас это уже практическая реализация того, что несколько лет назад придумывалось и на что ушло… Сколько времени ушло на то, чтобы осуществить этот этап преобразований?

И. КОМАРОВ: Если говорить и о реализации антикризисной программы, и о выводе «АвтоВАЗа» из кризиса, то ушло, я думаю, более трех лет.

О. БЫЧКОВА: Не очень много.

И. КОМАРОВ: В масштабах развития предприятия автомобильной отрасли это не так много. Мы знаем, что антикризисная программа «Шкоды» заняла порядка 10 лет. Для Dacia эта программа была более шести лет. Т.е. мы в достаточно короткие сроки смогли сделать, на мой взгляд, очень многое и вывести предприятие из кризиса. Безусловно, при серьезной поддержке государства и акционеров. Это удалось сделать в очень короткие сроки. И когда мы формировали план, наши акционеры, утверждая наш бизнес-план, говорили: у вас самые критические годы – первые 2-3. Понятно, что теперь для нас самые критические годы следующие. Но эти 2-3 года мы прошли четко по плану, даже перевыполняя те задачи, которые перед нами ставились акционерами.

О. БЫЧКОВА: Например?

И. КОМАРОВ: Это касается и объемов, и того, что мы раньше вышли на окупаемость, и на прибыльную работу.

О. БЫЧКОВА: Раньше, чем планировали, да?

И. КОМАРОВ: Да. Если говорить по объемам, то серьезные риски этого года были связаны с двумя моментами. Закончилась программа утилизации, и было такое всеобщее мнение, что после программы утилизации – мы продавали большую долю, где-то около 40% автомобилей по этой программе – был серьезный риск падения продаж и опять убыточной работы «АвтоВАЗа». Сейчас мы видим, что меньше года прошло с программы утилизации, у нас объемы продаж по ноябрю уже больше, чем в предыдущий год. Т.е. мы продаем больше автомобилей, чем в год, когда действовала программа утилизации. Я считаю, это серьезный факт. Кроме того, у нас за последний год был запуск трех моделей. Понятно, что когда запускается новая модель, то предприятие несет очень большие расходы и работает достаточно низким темпом, объем производства недостаточный. Мы понимаем, что необходимо очень жестко контролировать качество. Именно в этот год мы не планировали прибыли, и наша задача была – выйти в положительную, в прибыльную работу. Я думаю, нам это удалось также.

О. БЫЧКОВА: Давайте про новые модели и технические новшества мы чуть позже поговорим, а сейчас вернемся к этой сделке с Renault-Nissan. Объясните, кто что получает, кто что вкладывает и что будет на выходе. Схему расскажите. Потому что люди, которые этим не занимаются непосредственно, они могут не всё понимать.

И. КОМАРОВ: Я думаю, что схема достаточно сложная. Акционеры не случайно вели переговоры больше года, для того чтобы завершить эту сделку. Она касается совершенно разных аспектов деятельности – от экологий, условий труда, объемов финансирования, рисков и гарантий. Но если несколькими словами…

О. БЫЧКОВА: Давайте не несколькими, а чуть большими словами.

И. КОМАРОВ: Хорошо. С самого главного. Начиная с момента сделки, контроль переходит совместному предприятию, которое будет владеть контрольным пакетом «АвтоВАЗа», и в этом совместном предприятии контроль принадлежит альянсу Renault-Nissan.

О. БЫЧКОВА: Это то, которое через два года будет создаваться.

И. КОМАРОВ: Которое сейчас создано. И сделка завершится через полтора года. Это главный итог. Есть подтверждения того бизнес-плана, который у нас есть, программа финансирования и тех задач, которые до этого были поставлены перед менеджментом по обновлению модельного ряда, по модернизации, по тому объему инвестиций, около 180 млрд., по финансированию (неразборчиво), задачи по улучшению условий труда, экологии, сохранению социальных льгот для коллектива, для, на мой взгляд, тоже являлось чувствительным моментом, в первую очередь для трудового коллектива. Я думаю, что положительным итогом всех переговоров в том числе стало то, что с 1 января мы собираемся возвращать некоторые социальные льготы, это также связано с реализацией этой сделки. И мы вернем индексацию заработной платы, то, что во время кризиса мы вынуждены были приостановить.

О. БЫЧКОВА: Какую индексацию? На сколько?

И. КОМАРОВ: Это зависит от того, насколько растет потребительская корзина.

О. БЫЧКОВА: Т.е. адекватная индексация.

И. КОМАРОВ: В размере роста потребительской корзины ежеквартально мы будем индексировать заработную плату.

О. БЫЧКОВА: А еще какие социальные льготы?

И. КОМАРОВ: Также предусматриваются серьезные инвестиции в улучшение условий труда, температурного режима, ремонт помещений, предусматривается около миллиарда рублей в год.

О. БЫЧКОВА: Это иностранные партнеры требуют, чтобы соблюдались эти условия? Что вас заставляет менять схему сейчас?

И. КОМАРОВ: У нас были предусмотрены бизнес-планом серьезные инвестиции в улучшение условии труда, и при переходе контроля, безусловно, для власти, для государства важно сохранение преемственности по этим условиям. Дополнительные требования со стороны иностранных партнеров - это были требования по экологии. Они предусматривают дополнительные инвестиции в решение экологических вопросов.

О. БЫЧКОВА: Например.

И. КОМАРОВ: Это могут быть разные инвестиции, начиная от трансформаторов и других приборов, которые должны работать в соответствии с требованиями евростандартов. И наличие асбеста в строительстве…

О. БЫЧКОВА: Т.е. что его не должно быть.

И. КОМАРОВ: Это требование, которое не регулируется у нас, у нас нет таких жестких требований, как в Евросоюзе и в США. Т.е. эти требования мы должны будем теперь учитывать в своей программе развития и выделять на это дополнительные инвестиции.

О. БЫЧКОВА: Т.е. эти требования экологического свойства, они соответствуют европейским и американским. Или наполовину?

И. КОМАРОВ: Они соответствуют европейским и американским. Понятно, что они отличаются от законодательно необходимых требований в соответствии с российским регулированием.

О. БЫЧКОВА: Чтобы было понятно – российские, они намного ниже, намного выше (это я так, для вежливости спрашиваю)?

И. КОМАРОВ: Они другие. Они отличаются и по срокам реализации. Если брать проблему, например, трансформаторов или асбеста, эта проблема решалась, в течение достаточно долгого срока разрабатывалась, утверждалась, у предприятий были переходные периоды в Европе, когда они отказывались от тех или иных материалов. И часто это растягивалось на десятилетия. Понятно, что мы по ряду требований присоединились к европейским конвенциям по работе с теми или иными материалами. Но часто они позже. Если мы вступили, то период перехода на новые материалы может составлять до 2025 года. Т.е. мы сейчас берем на себя в более короткие сроки перейти на эти требования.

О. БЫЧКОВА: А сколько это стоит дополнительных денег, вот вся эта экология?

И. КОМАРОВ: Это исчисляется несколькими миллиардами рублей, большую часть из них нам нужно будет потратить в течение 3-4 ближайших лет.

О. БЫЧКОВА: Т.е. это будут траты, которые понесет…

И. КОМАРОВ: Это траты, которые понесет «АвтоВАЗ».

О. БЫЧКОВА: «АвтоВАЗ» непосредственно.

И. КОМАРОВ: Да.

О. БЫЧКОВА: Готов это делать?

И. КОМАРОВ: Конечно. Мы понимаем необходимость. Но больший акцент и большие задачи мы уделяли именно социальным вопросам. Потому что были серьезные опасения со стороны трудового коллектива. Когда я встречался с людьми, то у них постоянно во время встреч возникало: «Мы слышали, что будет такая сделка. А что произойдет с нами? А как изменится заработная плата? А правда ли, что нас будут сокращать?» И совершенно различные, часто эмоциональные мысли и идеи. И важно было договориться и донести до людей – в ближайшее время у нас также будет встреча с трудовым коллективом, – важно было донести, что ситуация не будет кардинально меняться. Я удовлетворен тем, что акционеры социальные гарантии зафиксировали в своем акционерном соглашении. Для нас это очень важно.

О. БЫЧКОВА: Сколько людей сейчас работают на «АвтоВАЗе»?

И. КОМАРОВ: Около 68 тысяч.

О. БЫЧКОВА: За эти 3 года что изменилось с численностью?

И. КОМАРОВ: Она несколько изменилась, это правда. В начале кризиса численность превышала 100 тысяч людей. У нас было работающих более 100 тысяч. При этом мы прекрасно понимали, что когда у нас во время кризиса продажи снизились практически в два раза, а численность и до кризиса была не оптимальной, то нужно провести серьезную оптимизацию. И я благодарен людям, которые вышли на пенсию. На самом деле без принятия этого решения и без поддержки этого решения со стороны коллектива, я думаю, мы были бы сейчас в совершенно другой ситуации. Есть беспокойство в отношении того, что будет с численностью дальше. И мы прекрасно понимаем, что у нас есть серьезные резервы по повышению эффективности и производительности труда.

О. БЫЧКОВА: Т.е. повышение эффективности – это еще сокращение людей.

И. КОМАРОВ: На самом деле не так. Это значит, что на один автомобиль будет требоваться меньше времени. Соответственно, меньше людского труда. На один автомобиль. Но за счет наших программ и планов и за счет того, что мы думаем, что мы добьемся эффективности и будем конкурентоспособными, мы планируем серьезное увеличение объемов практически в два раза.

О. БЫЧКОВА: Т.е. людей будет столько же, а машин больше.

И. КОМАРОВ: Да. За счет увеличения автоматизации, улучшения процессов мы собираемся сохранить численность и даже ее увеличить. В последние 3 месяц мы наняли около двух тысяч дополнительных работников на новые линии, мощности. Это связано и с запуском Nissan. В следующем году мы собираемся запускать Renault. И мы сейчас увеличиваем численность. Уже, как я сказал, на 2 тысячи увеличили, и в течение ближайших трех месяцев, я думаю, мы будем еще около тысячи дополнительно работников набирать.

О. БЫЧКОВА: А вы их откуда набираете? Из тех же самых, которые были уволены, не считая пенсионеров?

И. КОМАРОВ: В том числе. Безусловно, мы смотрим в первую очередь тех людей, которые были переведены в дочерние компании. Меняется структура самого производства. На некоторых участках, в некоторых производствах есть возможность оптимизировать людей. Мы ставим задачи перевода их по другим специальностям. В целом структура «АвтоВАЗа», она будет, безусловно, меняться. Доля более высококвалифицированного труда будет расти. Мы также видим, что дополнительно увеличивается численность инженеров. За последние полтора года мы набрали около 800 инженеров.

О. БЫЧКОВА: Где вы их взяли? Все жалуются, что не хватает инженеров, технического персонала.

И. КОМАРОВ: Вы коснулись очень серьезной проблемы. Взять их реально неоткуда. Если приходят предприятия, мы видим, что за счет более высоких зарплат переманивают в том числе наших сотрудников и работников, тем более сейчас, когда они прошли обучение и знают методики, современные методы проектирования, работы в различных системах проектирования, моделирования. Мы понимаем, что взять нам особо не откуда. Поэтому мы идем по нескольким направлениям. Это и использование вузов Тольятти, и вместе с альянсом мы делаем определенные программы повышения квалификации и подготовки инженеров.

Более тысячи людей прошли не только по инженерным, но и по рабочим специальностям стажировки в альянсе. И сейчас мы активно работаем над подготовкой инженерного персонала по тем методикам, которые существуют в альянсе. И в этом плане помощь со стороны альянса, безусловно, нам необходима. Я считаю, что она очень эффективна. В начале года мы заключили договор с Тольяттинским государственным университетом, что в течение 10 лет мы будем брать на работу сто инженеров, сто специалистов инженерных специальностей в год.

Начиная с третьего года обучения они будут проходить стажировку, мы будем их готовить с тем, чтобы максимально приблизить их стандарты обучения к нашим требованиям. Это касается материальной базы, прохождения стажировок на предприятии, в том числе уже при написании дипломных работ возможно участие в стажировках на предприятиях альянса, в научно-технических центрах и так далее.

О. БЫЧКОВА: А когда люди переучиваются – потому что повышение квалификации часто может быть просто переучиванием, особенно если они учатся с помощью иностранных партнеров, как мне кажется, может быть, я ошибаюсь, – нет у них такого ощущения, что их ломают через колено и обучают какой-то китайской грамоте? Насколько отличаются методы?

И. КОМАРОВ: Я не думаю, что принципиально отличаются. Поскольку обучение у нас в вузах достаточно серьезно отстало по уровню программного обеспечения, методик, то это серьезный шаг вперед. И мы видим, что молодые специалисты и студенты достаточно быстро осваивают. Мы считаем, что эффективность достаточно высокая.

О. БЫЧКОВА: А вы только молодых обучаете?

И. КОМАРОВ: Тоже хороший вопрос. Для того чтобы восполнить этот пробел и нехватку инженерных кадров, мы вернули часть специалистов, которые в свое время ушли на пенсию. Это тоже был шаг. И в том числе, где возможно, мы используем. Понятно, что когда мы посчитали наш утвержденный бизнес-план и попросили наших партнеров по альянсу – давайте вместе посчитаем, какие ресурсы нам нужны, чтобы это выполнить. Потому что они с самого начала сказали: ребят, у вас план серьезный, а вы должны объективно оценить ресурсы, вы вообще сможете его сделать или нет. И основные вопросы были не с точки зрения финансов, объема строительства, а с точки зрения ресурсов людей. Невозможно много тысяч японских, французских специалистов сюда привезти, это будет просто не эффективно, и никогда мы не окупим эти затраты. И когда мы посчитали, оказалось, что нужно 1200 инженеров в наш научно-технический центр дополнительно к тому, что у нас имеется. И мы поняли, что их неоткуда взять.

О. БЫЧКОВА: Только инженеров? Или еще рабочих, еще среднего персонала?

И. КОМАРОВ: Имеется в виду инженерный персонал, те, кто занимаются разработкой, испытаниями, моделированием.

О. БЫЧКОВА: А это главные, кого недоставало?

И. КОМАРОВ: На самом деле недоставало по многим направлениям. Один из критических моментов был именно инженерный персонал.

О. БЫЧКОВА: Это очень много, это, наверное, безумно много.

И. КОМАРОВ: Я думаю, что это, действительно, очень много. И поэтому нам пришлось искать совершенно разные способы. Мы понимали, что нет такого чудесного места, где сидят 1200 человек и ждут, когда их возьмут на «АвтоВАЗ». Мы смотрели в том числе инженерный персонал в других производствах, на других предприятиях, кого можно вернуть, кто ушел на пенсию, из ветеранов, заслуженных людей. И сразу начали смотреть в вузах, работать с ними по подготовке специалистов. И на первое время, конечно, нам нужно было всех, кого не хватает, просить у альянса. А это специалисты, которые с учетом их командировочных расходов, переездов и общего объема расходов являются очень дорогими.

О. БЫЧКОВА: Иностранцы?

И. КОМАРОВ: Да. Я думаю, что постоянно на данный у нас находятся несколько сотен человек, иностранных специалистов, которые работают временно, на постоянной основе или по тем или иным контрактам, договорам, при запуске тех или иных моделей, линий и так далее. Число это серьезное, и мы понимаем, что этот период нам нужно пережить, когда мы эту разницу в том объеме квалифицированных специалистов, которые нам необходимы, мы закроем. Мы должны решить эту принципиальную задачу в течение года-двух и перейти на российских специалистов.

О. БЫЧКОВА: Откуда за год или даже за два возьмется такое количество российских специалистов?

И. КОМАРОВ: Большинство из них были, их нужно было переобучить. Надо не забывать еще о проблемах с языком. Т.е. они все, работая в данной сфере инженерных разработок, должны знать английский язык.

О. БЫЧКОВА: Это сложно.

И. КОМАРОВ: Я могу еще назвать таких сфер более десяти, тоже таких сложных и критичных для того, чтобы реформирование и преобразование «АвтоВАЗа» было успешным.

О. БЫЧКОВА: Правильно ли я понимаю, что из всех проблем, с которыми вам пришлось столкнуться как руководителю «АвтоВАЗа» – и понятно, что это были и есть проблемы разного уровня, всевозможные и финансовые, и социальные, – складывается впечатление, что эта проблема с кадрами, она, может быть, одна из самых сложных.

И. КОМАРОВ: Я не думаю, что это самая сложная. Я не случайно сказал, что на разных этапах было не менее десяти блоков проблем, которые являлись ключевыми и критическими. На первом этапе, безусловно, это была финансовая нагрузка и те колоссальные долги, которые были на «АвтоВАЗе», которые были просто несовместимы с жизнью. Это 75 млрд., которые «АвтоВАЗ» был должен, и было понятно, что он никогда их не выплатит. И помощь пошла на то, чтобы расплатиться с теми долгами, которые были уже к тому моменту сделаны. И с этим уже ничего поделать было нельзя.

О. БЫЧКОВА: А сколько осталось сейчас?

И. КОМАРОВ: Мы погасили долги и остались должны «Ростехнологиям». Сейчас часть этого долга пошла в акционерный капитал, часть мы передали в непрофильные активы, а часть осталась и реструктурирована на 20 лет. Кроме финансовых вопросов, были вопросы с численностью, были вопросы с социальными объектами, которых за последние 4 года более трех десятков, наверное. Это очень серьезная нагрузка. Не реши любую из этих проблем, я думаю, ситуация была бы отличная от существующей сейчас. Кроме всего прочего, очень важным было стимулирование продаж и то, что мы продержались, пока не начали обновление модельного ряда. Весь цикл в автопроме, он достаточно продолжительный, в течение которого нельзя запустить новую модель. Мы понимали, что мы должны запустить «Гранту» в конце прошлого года, раньше это сделать физически было нельзя. После этого должны в очень короткие сроки запустить «Ларгус», после этого Nissan, т.е. была проблема запуска новых моделей одновременно. Еще была проблема – это модернизация и строительство новой линии. Можно еще назвать десяток проблем.

О. БЫЧКОВА: Сейчас назовете. И особенно про новые модели поговорим через несколько минут, после небольшого перерыва в программе «Большой дозор». Это Игорь Комаров, президент «АвтоВАЗа». Говорим об автомобилях, и не только.

НОВОСТИ

О. БЫЧКОВА: И мы продолжаем программу «Большой дозор». Мы тут обсуждаем очень живо особенности отечественной автомобильной техники. Конечно, будем сейчас говорить ровно об этом. Потому что очередь у нас поговорить про новые модели «АвтоВАЗа». Президент «АвтоВАЗа» Игорь Комаров – гость программы «Большой дозор». Давайте об этом теперь, это всех интересует. Вы начали перед перерывом перечислять модели. Все представляют примерно, о чем идет речь. Давайте по пунктам. Начнем с нашего родного, совсем родного.

И. КОМАРОВ: Начали мы обновление модельного ряда с «Гранты», год назад запустили. Неожиданно для многих последние три месяца это самый продаваемый автомобиль в РФ.

О. БЫЧКОВА: Она сколько стоит сейчас?

И. КОМАРОВ: Начинается с 239 тысяч. Сейчас в комплекте с автоматом около 350 тысяч. Т.е. автомобиль доступный для потребителей, по разумным ценам.

О. БЫЧКОВА: В комплекте с автоматом.

И. КОМАРОВ: Мы решили именно на этом автомобиле поставить первую автоматическую коробку.

О. БЫЧКОВА: Перешли исторический рубеж практически. Не прошло и ста лет, как появился отечественный автомобиль с автоматом.

И. КОМАРОВ: Я понимаю вашу иронию. Иронию я часто слышу. Наша задача – спокойно ее воспринимать.

О. БЫЧКОВА: И ваша задача – выпускать машины с автоматом.

И. КОМАРОВ: Я согласен, что это был определенный недостаток и упущение. Мы довольны, что ликвидировали это упущение.

О. БЫЧКОВА: Скажите мне почему. Я блондинка. Я автомобильная блондинка. Я тоже считаю, что каждый человек, который садится за руль автомобиля, он должен вначале натренироваться на кошечках, на механике то есть, на механике не учатся, я считаю, только чайники. Но, тем не менее, дальше все хотят ездить на автомате. Откройте эту тайну страшную, почему все уже там, а мы еще только сейчас.

И. КОМАРОВ: Я не готов говорить, почему это не было 5 лет назад или 10 лет назад. С момента прихода нашей команды мы прекрасно понимали, что это одна из главных задач – дать потребителям автомат. И когда мы выбирали различные варианты, в том числе консультировались с нашими партнерами по альянсу, мы понимали, что срок для реализации этого проекта – 2 года. И с того момента, когда полностью все технические требования определены и уже сделан выбор, определены все финансовые условия и сформирован этот проект, уже срок реализации проекта минимальный – мы делали вместе с нашими партнерами, японская компания Jatco, которая производит автоматы, – срок минимальный – 18 месяцев.

Быстрее сделать это, не нарушая технических требований, что мы никогда не будем делать, быстрее, чем за 18 месяцев было сделать невозможно. Поэтому мы сделали тогда и в те сроки, когда это было реальным. Наверное, можно было это раньше делать, но тогда это решение должно было быть в более ранние сроки. Но то, как это получилось и как настроена коробка… Я надеюсь, что те, кто будут покупать наши автомобили «Лада» с автоматом, оценят, что это автомобиль с новыми потребительскими свойствами.

О. БЫЧКОВА: И вы говорите, что она оказалась самая продаваемая.

И. КОМАРОВ: «Гранта» да, самая продаваемая последние 3 месяца.

О. БЫЧКОВА: А кто самый типичный покупатель «Гранты»?

И. КОМАРОВ: Самый типичный покупатель автомобиля российский, он как раз и покупатель этой «Гранты».

О. БЫЧКОВА: Мужчина, женщина, молодой, немолодой…

И. КОМАРОВ: Больше это мужчины, но те люди, которые очень тщательно относятся к соотношению цены и потребительских свойств.

О. БЫЧКОВА: Которые не хотят переплачивать.

И. КОМАРОВ: Да.

О. БЫЧКОВА: Или не могут переплачивать.

И. КОМАРОВ: И большинство продаж не в Москве и Санкт-Петербурге, а именно в регионах. Кстати, недавно мы получили даже приз как самый хороший автомобиль для регионов. Приз журнала «За рулем» получила именно «Гранта» как автомобиль для регионов.

О. БЫЧКОВА: А другие?

И. КОМАРОВ: Мы запустили «Ларгус», это первый наш автомобиль, продукт нашей совместной работы с альянсом. С апреля мы начали производство, летом начали продажи. Мы видим, что он пользуется большим спросом. Сейчас очереди на «Ларгус» составляют более 6 месяцев. Я считаю, это серьезный успех, с точки зрения запуска новой модели, с точки зрения нашего партнерства с альянсом и совместной работы над продуктом.

О. БЫЧКОВА: А сколько стоит «Ларгус»? Понятно, то не точно, но порядок цен.

И. КОМАРОВ: Он находится в ценовом диапазоне от 340-350 тысяч рублей, в зависимости от комплектации вверх по цене. По сравнению с аналогами своими он имеет очень серьезные преимущества по цене.

О. БЫЧКОВА: Аналоги какие у него?

И. КОМАРОВ: Если брать аналоги «Фиата» и других марок, то он серьезно по цене дешевле. Мы понимали, что он должен быть востребованный. Но то, как рынок его воспринял, внушает серьезный оптимизм, и с точки зрения поддержания бренда, и с точки зрения качества и успеха выпускаемых моделей на рынке. А сейчас в этом месяце мы запустили производство Nissan Almera, это тоже автомобиль, который производится на «АвтоВАЗе». Начнутся продажи в следующем году. Это первый автомобиль партнеров, который производится на той же линии, где и «Ларгус», теми же людьми. Продажи начнутся в следующем году. Я не готов комментировать, поскольку это уже прерогатива наших партнеров по альянсу, ценовую политику, но я думаю, что это будет, безусловно, успешный автомобиль, который будет очень востребованным на российском рынке.

О. БЫЧКОВА: Т.е. все-таки поддерживается идея не задирать цену выше необходимого, т.е. соответствовать российскому потребителю.

И. КОМАРОВ: В этом наше преимущество – ориентация на ценовой сегмент бюджетный. Это те преимущества, которые мы сейчас вместе с альянсом реализуем. Безусловно, альянсу интересна реализация проекта в этом сегменте, который в целом, наверное, один из самых конкурентных и достаточно растущих. Если смотреть на особенности российского рынка, то на нем более 40% автомобилей старше 10 лет. Российский рынок очень старый, и он не имеет таких прецедентов. Мы видим, что ездит по дорогам нашей страны.

И поэтому с самого начала мы строили стратегию вместе с Renault и с Nissan на то, чтобы производить качественные, востребованные автомобили, но по разумной цене, доступные автомобили. И мы видим, что в будущем не только с ростом благосостояния и большего количества людей, которые смогут покупать автомобили - это одна из тенденций, которую мы увидим в будущем, если не брать возможности экономических кризисов, т.е. если экономика будет нормально развиваться, и второй момент – это то, что автомобильный парк должен становиться более современным, должен обновляться. Вот эти два аспекта, я думаю, серьезно помогут нам реализовывать нашу стратегию и увеличить объемы и производства, и продаж.

О. БЫЧКОВА: А вы как соотносите наполняемость российского рынка, с точки зрения того, что да, он нуждается в обновлении, что много старых машин, что много еще старых и некачественных машин…

И. КОМАРОВ: Считаем очень просто. Есть количество автомобилей на душу населения. Мы сейчас где-то в два раза хуже, чем Европа…

О. БЫЧКОВА: В два раза меньше.

И. КОМАРОВ: Да. В два раза меньше автомобилей. Наверное, раза в три меньше, чем в Японии и в США. Если мы хотим к 20-му году приблизиться к нынешней ситуации, которая в Восточной Европе, то продажи должны серьезно вырасти, даже к нынешнему состоянию, которое сегодня в Восточной Европе, по насыщенности. Это первое. И второе – смотрите, мы продавали менее полутора миллионов в кризисные годы, сейчас продадим около трех.

О. БЫЧКОВА: Это вы рассчитываете на 13-й год или на 12-й?

И. КОМАРОВ: 2,8-2,9 млн. в этом году. Где-то также будет в 13-м, в пределах трех. Притом что автомобилей более 35 миллионов. Если посчитать, в среднем покупается автомобиль раз в 13 лет, притом что в Европе этот показатель, это время в два раза короче. Понятно, что при том количестве автомобилей, которое есть, они должны чаще покупаться. Соответственно, объемы продаж должны вырасти. На мой взгляд, оценки рынка, которые делаются обозревателями, аналитиками, они достаточно консервативны. Я оптимист и думаю, что мы будем развиваться более интенсивно, тем более что мы видим, что государство за последние годы во многом поучаствовало в создании этого рынка, в том, что рынок растет. Потенциал у этого рынка есть. Есть два аспекта: как будет участвовать в развитии этого потенциала государство и что сделают сами производители для того, чтобы эти автомобили продавались и покупались. Мы со своей стороны очень четко понимаем, что нужно сделать, для того чтобы производить востребованные, качественные, хорошие автомобили.

О. БЫЧКОВА: В 13-м году что будет происходить?

И. КОМАРОВ: Всё то же самое.

О. БЫЧКОВА: Конкретно.

И. КОМАРОВ: Я думаю, что эйфория от роста рынка, вызванного в том числе развитием экономики и, наверное, более, чем экономикой, мерами государственной поддержки рынка, она уже проходит.

О. БЫЧКОВА: Она прошла.

И. КОМАРОВ: И мы видим, что она была переоценена. И сейчас мы видим затоваривание складов. Уже в обратную сторону качнулся рынок.

О. БЫЧКОВА: Вся эйфория связана только с тем, будут деньги у людей, чтобы покупать, или не будет. В конечном счете всё же к этому сводится, правильно? Как-то в 13-м году в этом смысле не всё так понятно.

И. КОМАРОВ: Есть определенные опасения и, на наш взгляд, есть понимание, что серьезного роста не будет. Мы видим некоторое снижение продаж и ожидаем, возможно, даже негативных цифр по сравнению с прошлым годом за декабрь и, возможно, зимние месяцы. Что дальше будет, мы посмотрим. Здесь сильный фактор экономического развития, темпов роста экономики и уверенности людей в том, что можно позволить покупать дорогостоящие товары длительного пользования, в первую очередь автомобили. В нашем сегменте это, наверное, особенно остро чувствуется. Потому что у нас не лакшери, когда люди могут отказаться от покупки самолета или виллы где-то в другой стране. У нас другой сегмент, наиболее чувствительный к изменению экономической конъюнктуры, это бюджетные автомобили.

О. БЫЧКОВА: С точки зрения моделей и технологии 13-й год?

И. КОМАРОВ: Мы в первом полугодии обновим «Калину», запустим «Калину хэтчбек» и «Калину универсал». Во втором полугодии запустим автомобиль Renault. У нас очень продуктивный следующий год, также собираемся запускать новые модели и поддерживать этот темп. На следующий год мы планируем увеличить и мощности, и объемы производства. Надеемся, что рынок это позволит и мы будем конкурентны.

О. БЫЧКОВА: Вот когда вы говорите – производится Renault или производится Nissan, это что значит? Т.е. это машина, которая полностью по частям привезена откуда-то и собрана здесь? Как это всё устроено?

И. КОМАРОВ: Устроено это так, что с самого начала мы понимали, что есть смысл производить автомобиль не в портовом городе, где-то там в Калининграде, а в центре России, тем более в сегменте, где одна из самых жестких конкуренций, и не только с новыми автомобилями, которые производятся в России и привозятся из-за рубежа, но и с подержанными автомобилями и так далее. Тогда, когда мы сможем доказать, что глубоко локализованное производство, т.е. не сборка отверточная или даже не отверточная, и даже то, что иностранный производитель называет гордо автомобильным производством полного цикла, т.е. сварка, окраска и сборка… Мы можем быть конкурентоспособными, если мы организуем, помимо этого, еще глубоко локализованное производство. И с самого начала, с первого дня производства автомобиля уровень локализации у нас гораздо выше, чем по требованиям…

О. БЫЧКОВА: Локализация – это степень местного продукта.

И. КОМАРОВ: Локализация – это та часть, которая производится на территории РФ. И с первого дня производства любой модели требование у нас – более 50%. Обычно иностранные производители начинают с 10-15%, 30% - это уже считается хорошо. А мы начинаем с 50%, через год производства требование – более 70%. Сейчас у нас через год 72% локализовано. С учетом того, что мы планируем производить более миллиона двигателей, трансмиссий, полностью локализовывать всю штамповку, лицевых деталей автомобиля, крупных пластиковых деталей, бамперов, панелей прибора, всего остального, то уровень локализации, я думаю, в перспективе будет около 80%. Это с самого начала была у нас такая стратегия.

О. БЫЧКОВА: Это условие, которое вы ставили альянсу? Или это не рассматривается как условия?

И. КОМАРОВ: Отношения немножко другие, мы не ставим друг другу условия. Мы рассматриваем, как правильно нам развиваться, чтобы быть более защищенными от изменений рынка и иметь базовые конкурентные преимущества по сравнению с другими производителями. И определяется стратегия. Она как раз с самого начала у нас была – это глубокая локализация производства и отсутствие какой-либо отверточной сборки, а реально производство автомобилей, и ключевых узлов, и агрегатов в Тольятти и на территории РФ.

О. БЫЧКОВА: Вы обещали еще рассказать о поставщиках. Это имеются в виду проблемы с поставщиками, проблемы с иностранными поставщиками или с отечественными?

И. КОМАРОВ: Проблемы могут быть со всеми поставщиками, если не очень четко понимаешь, как с ними работать. Для нас было важно понять, что для поставщиков важны несколько вещей, для того чтобы они могли развиваться, и развиваться успешно. Это объем заказа. Исходя из сегодняшней ситуации, когда мы увеличиваем объемы и у нас есть подтвержденный, серьезный бизнес-план, что мы будем производить более миллиона автомобилей, это открывает серьезные перспективы перед поставщиками.

Второй аспект – это уровень поставщиков, тех, которые существуют в России. Это был большой вызов. Ведь у нас на данный момент около 200 поставщиков комплектующих, из них два с небольшим года назад было меньше 20-ти, которые отвечали в какой-то степени требованиям альянса, грубо говоря, на троечку могли работать. Сейчас их количество уже более 80-ти. Но в этом нет ничего уникального. Наши партнеры по альянсу говорят, что такая же ситуация была в Бразилии, в других странах. Поэтому нужно системно работать.

Полтора года назад, зная ситуацию с поставщиками, мы очень четко сформулировали требования, что каждый из них должен сделать, для того чтобы войти в панель и строить панель поставщиков, строить отношения на долгосрочной основе. Мы определили пять основных критериев, мы их формализовали, всем дали и с ними обсудили эти требования. С каждым, кто хотел и имел такую возможность, построили долгосрочный план улучшения. Я считаю, что сейчас ситуация существенно поменялась.

О. БЫЧКОВА: И они что, работают как часы, что ли, отечественные поставщики?

И. КОМАРОВ: Часы тоже разные бывают. Какие-то часы работают. Некоторые как хорошие часы, некоторые как не совсем. Но ситуация реально изменяется. Сейчас некоторые говорят, что вот приходят иностранцы, они сразу приведут иностранных поставщиков. Я однажды присутствовал на глобальном сорсинге поставщиков самого альянса, с участием руководителя альянса Гона. Там очень четко было высказано всем работникам альянса в разных странах и континентах: если вы хотите в Россию привезти просто в лоб всех иностранных поставщиков, вы будете иметь европейские или американские цены, поэтому нужно очень избирательно относиться к тем проблемам, которые у поставщиков существуют, и использовать те преимущества, которые дает Россия. Если мы это не сделаем, мы не будем конкурентоспособными. Поэтому есть три вида поставщиков. Те глобальные поставщики, которые производят миллионы своих деталей, а есть поставщики, которые нужно локализовывать здесь, опираться именно на российских поставщиков, использовать их возможности и ресурсы.

О. БЫЧКОВА: Они соответствуют задачам вашим и вообще уровню ваших требований и амбиций?

И. КОМАРОВ: По-разному. Я дал характеристику – очень маленькая доля соответствовала. Но очень важно с поставщиками работать предметно и говорить, что вы должны сделать вот это, вы должны соответствовать таким-то требованиям.

О. БЫЧКОВА: Там проблема в чем? Что они не привыкли работать в таких условиях жестко? Или технологии не дотягивают?

И. КОМАРОВ: Скажу пять блоков вопросов. Первый – вопросы качества. Если они делают огромное количество дефектов, мы не можем с ними работать. Второй – организация менеджмента. Может быть хорошее оборудование, но менеджмент такой, что он не отвечает современным требованиям. Третий блок вопросов – само оборудование, на котором работают, оно может не соответствовать, ну невозможно на нем сделать качественную деталь. Есть финансовые вопросы, кроме этого. Если предприятие - а таких большинство - выкуплено акционерами, потом под банковский кредит перекуплено другими, а эти получили деньги за это предприятие, а потом третий раз перепродано, и у него в себестоимости больше 20% кредит, процентная нагрузка, такое предприятие не может быть конкурентоспособным. В принципе, еще способность управлять издержками и быть конкурентоспособным.

О. БЫЧКОВА: А выбор есть?

И. КОМАРОВ: БОльшая часть наших поставщиков, если говорить о ситуации двухлетней давности, они были монополистами, искусственно или естественно созданными, но монополистами. Параллельно ведется большая работа для того, чтобы сделать альтернативных поставщиков и развивать конкурентный рынок. Слава богу, сейчас появляются и многие производители локализуют производство в России, и становится несколько проще. Но понятно, что главную работу должны сделать мы, поскольку мы несем на себе самые большие объемы рынка.

О. БЫЧКОВА: Хочу спросить успеть спросить вас еще по поводу Datsun и соглашения с Nissan о производстве в Тольятти Datsun в 2014 году.

И. КОМАРОВ: Подписали.

О. БЫЧКОВА: Это тоже очень быстро получается. Сколько? Полтора года?

И. КОМАРОВ: Мы стараемся комментировать тогда, когда состоялся факт. На данный момент состоялся факт, что подписан контракт. А до этого было два года работы. Потому что было два года исследований возможностей и разработки этого автомобиля.

О. БЫЧКОВА: Почему именно эту марку?

И. КОМАРОВ: Почему Nissan партнер наш?

О. БЫЧКОВА: Почему именно Datsun будете делать?

И. КОМАРОВ: Это тот бренд, который развивает Nissan в таком сегменте в развивающихся странах, в России, именно в бюджетном сегменте. Эта стратегия была у них принята. Наверное, поэтому они и выбрали эту марку. Для нас очень важно, что и наши разработки, и платформа, которая разработана инженерами «АвтоВАЗа», используется не только для нас, но и для наших партнеров по альянсу для Nissan. Для нас это серьезный знак. Откровенно говоря, когда мы обсуждали в разных инстанциях, в том числе и правительственных, и когда мы в бизнес-плане это писали, то многие люди хихикали.

О. БЫЧКОВА: Почему?

И. КОМАРОВ: Просто не верили, что это возможно.

О. БЫЧКОВА: Не верили, что с вами поделятся чем-то таким?

И. КОМАРОВ: С нами поделятся? Мы поделились – вы не поняли.

О. БЫЧКОВА: Технологией.

И. КОМАРОВ: Мы поделились. И что она будет востребована и нужна. Я всё время говорил, что это один из немногих технологических примеров, когда один из мировых лидеров берет платформу и начинает что-то делать. Наверное, это вряд ли возможно в других технологичных отраслях. Для нас это важно. Мы шутили, что это если бы взяли Sony телевизор «Рубин» и сказали неожиданно: теперь будем на вашей базе выпускать, в другом корпусе или еще что-то. Конечно, это смешной и утрированный пример, но во многом он для нас имеет и психологическое значение, в том числе и для самих автовазовцев и инженеров. Потому что тот внешний фон и та среда, воздействие которых мы часто испытываем, свидетельствуют несколько о другом. И как раз непонимание того, что действительно происходит и что мы сами в себе можем найти полезного и хорошего. А вот с этого момента, я думаю… Мы, когда работаем с Nissan и с Renault, мы видим, они говорят о нашем потенциале. Но важно для нас самих и для внешнего восприятия – я надеюсь, что с этого момента только начинает раскрываться реальный потенциал «АвтоВАЗа».

О. БЫЧКОВА: Спасибо вам большое. Президент «АвтоВАЗа» Игорь Комаров был гостем программы «Большой дозор».

Источник: www.echo.msk.ru

Интервью президента АВТОВАЗа на Эхо Москвы 25.12.2012

Похожие статьи: