Изображение уменьшено. Щелкните, чтобы увидеть оригинал.
ЦУП возглавляет Андрей Солдатов. По образованию технолог, учась еще на пятом курсе Тольяттинского политехнического института, он пришел на АВТОВАЗ в службу по персоналу и занялся организацией рабочих мест. Через пару лет, в 2002-м ушел на только что образованное СП GM-AVTOVAZ, где за пять лет в производстве прошел путь от рабочего до начальника смены, а потом перешел в службу качества поставщиков. Во время совместной работы с АВТОВАЗом его заметил Паскаль Фельтен, директор по качеству Волжского автозавода, и позвал к себе в качестве заместителя по качеству поставок.
В тот период у будущего руководителя ЦУПа выдалось несколько запоминающихся командировок: в Японию, Корею и Англию. В Йокогаме, на японском заводе Nissan, он посетил лучший из ниссановских колл-центров, куда обращались клиенты. В Корее — еще один колл-центр, который врезался в память навсегда: там была возможность в течение нескольких часов сидеть в наушниках и слушать голоса обратившихся. Мозги, как говорит Андрей Львович, в тот момент "начали поворачиваться в другую сторону". Оказывается, к клиентам можно относиться неформально, не руководствуясь лишь стандартами, а работать с каждым индивидуально, делать исключения. А в Англии на заводе Nissan откровением стало то, что у англичан вообще нет службы качества — производство контролируется самим производством...
Изображение уменьшено. Щелкните, чтобы увидеть оригинал.
К моменту, когда на завод пришел Бу Андерссон, у Солдатова уже был этот объем "заграничных" впечатлений, сложенных с джиэмовским и вазовским опытом. Он попал в команду, которую Андерссон отобрал в качестве своей "тени" — 10 специалистов в течение трех дней перемещались с президентом повсюду с утра до вечера, плотно общаясь. После этого президент попросил Солдатова "посмотреть на наши проблемы с качеством", и начались бесконечные выезды к дилерам по самым серьезным вопросам, прямое общение с клиентами. Каждый день совещание у президента, и так в течение месяца. Было непонятно, будет ли у этого какое-то развитие, но на одном из совещаний президент объявил о новом назначении — тогда словосочетание "центр удовлетворенности потребителей" прозвучало в первый раз — а на следующий день (была суббота) попросил только что назначенного руководителя ЦУПа через сутки предоставить ему план, как он видит работу своего подразделения.
Созданная тогда схема и легла в основу нынешнего вазовского ЦУПа. Сейчас он состоит 150 сотрудников (рабочих и служащих примерно поровну) и из нескольких подразделений. Давайте коротко познакомимся с каждым из них.
Call Center
Изначально в колл-центре работали всего два человека, сейчас их количество выросло до пяти. Одна из важных частей работы — прием звонков от клиентов. Колл-центр — это начальное звено следующей схемы: быстрое реагирование на звонок (в ЦУПе называют эту процедуру Go&See), срочный анализ проблемы, "защита клиента" (принятие мер по проблеме у конкретного человека), валидация решения (формирование мер по тому, что нужно сделать, чтобы проблема не возникала впредь) и внедрение этого решения в производство. Вся схема расписана по шагам и мониторится по времени: каждый этап имеет время окончания, от получаса до одного-двух дней.
Любой клиент, где бы он ни находился, может позвонить по номеру 8-8482-64-20-20 по любому вопросу, который касается качества. Если вопрос "легкий" (например, связан с запчастями), ЦУП связывается с центром запчастей и отправляет деталь клиенту. Если вопрос сложнее, на каждого клиента заводится дело (его называют action), и по каждому делу отслеживается, сколько уходит дней на решение вопроса. Каждая проблема стандартно разбивается на этапы: сбор информации, ожидание по вине потребителя (не берет трубку, не доступен и т. п.), подготовка и осмотр автомобиля, сбор заводской комиссии (если требуется), поиск метода устранения неисправности, доставка деталей (если необходимо), ожидание по вине потребителя после доставки (деталь уже доставлена, но клиент не приехал к дилеру), ремонт, консультация по автомобилю.
Изображение уменьшено. Щелкните, чтобы увидеть оригинал.
Когда колл-центр только начинал работать, на решение каждой проблемы уходило в среднем 18 дней. Много времени занимали сбор информации, подготовка и доставка запчастей. Сейчас средний показатель решения одной проблемы составляет 0,51 дня.
Quick Reaction Team
Дословно именно так: "команда быстрого реагирования". Семь человек, три автомобиля (больше пока не требуется) и возможность выезда или вылета на самолете в любую точку России. Эти люди имеют свободный вход на завод, полномочия положить в багажник автомобиля любую деталь и выехать (или вылететь) к клиенту. Это как раз те, кто готов помочь клиенту здесь и сейчас.
Кроме того, Quick Reaction Team занимается так называемой прорывной деятельностью (в терминах ЦУПа — breakthrough). По всем новым моделям, которые запустились или запускаются в течение ближайших шести месяцев (Kalina Cross, Priora 1.8, Lada 4x4 Urban, Kalina AMT и Largus Cross) ЦУП каждый день получает сообщения от дилеров, и "команда быстрого реагирования" стартует к "проблемному" автомобилю, чтобы разбираться с дефектами на месте. Они на месте ищут причину дефекта и смотрят, как это можно устранить в процессе производства. Это важная часть работы, потому что у новых автомобилей и проблемы новые. Каждый из команды Quick Reaction Team не просто "доставщик запчастей", а технический специалист высокого уровня.
Изображение уменьшено. Щелкните, чтобы увидеть оригинал.
По этим новым моделям команда опирается не только на звонки дилеров или клиентов, но и на самостоятельный обзвон силами колл-центра клиентов всех (!) новых машин. Задача: за 6 месяцев собрать все проблемы и организовать мероприятия с жестким дедлайном, в зависимости от того, чья эта проблема — инжиниринга, собственного производства или поставщиков. Сейчас лучшая из новых моделей — "ижевский" лифтбек Lada Granta, здесь дефектов меньше всего. А вот у "ветерана" тольяттинского конвейера Lada Priora в июне 2014 года, благодаря деятельности ЦУПа, количество дефектов впервые упало ниже критического уровня, чего не было за всю историю выпуска этой модели. Последняя же на данный момент решенная с помощью Quick Reaction Team проблема — повышенное усилие закрывания левой двери на Lada 4x4, сейчас найденное решение готовы внедрять в производство, причем дополнительных вложений это не потребует.
FQIA (Field Quality Investigation Analysis)
Если попробовать найти русский аналог этого термина, получится "отдел анализа исследований качества". Отдел в основном сформирован из сотрудников прежней службы качества, занимавшейся гарантийными проблемами, но есть и "новички", взятые Солдатовым со стороны, из других подразделений завода. Эта команда занимает отдельные площади на территории инженерно-технического центра и занимается непосредственно анализом "железа", сюда приходят проблемные гарантийные детали и узлы со всей России.
Пятнадцать человек занимаются механическими проблемами, трое — электрикой и электроникой и еще трое — изделиями из резины и пластика. У них тоже есть задача "быстрого реагирования", действующая по новым моделям Lada: так называемая защита клиента (то есть помощь конкретному человеку в кратчайшие сроки) должна быть организована за 24 часа. После чего эти же люди отслеживают ремонт автомобиля и проводят дальнейший анализ возникшей проблемы.
Изображение уменьшено. Щелкните, чтобы увидеть оригинал.
Data Monitoring
Отдельная огромная информационная доска в ЦУПе посвящена мониторингу данных. По каждой модели отслеживаются "топовые" (то есть наиболее частые) дефекты. Есть такое понятие "дефекты первого месяца" или "дефекты трех месяцев", то есть дефекты, возникающие в первое время эксплуатации. Но в ЦУПе решили "пойти на опережение", частично позаимствовав идею у Nissan: чем раньше ты начинаешь смотреть на проблему, тем быстрее она решится — до возникновения её у клиента на пресловутом уровне "три месяца".
Принцип простой: по каждой модели берется "топ дефектов" за последние полгода (январь-июнь, февраль-июль, март-август и т. д.) и открываются задания на устранение с четким "брейк-поинтом", датой, когда этот дефект должен на автомобилях исчезнуть. Некоторые даты на информационной доске красные, это значит, что дефект появился на товарном автомобиле уже после брейк-поинта, то есть после того, как его вроде бы искоренили. Причины бывают разные: например, дилеры переставляют запчасти со старых автомобилей на новые. Для прояснения подобных моментов деталь доставляется в Тольятти, где ее подробно анализируют.
А как о дефекте узнают в ЦУПе? Ведь клиент не всегда озаботится звонком на АВТОВАЗ, а зачастую просто поменяет деталь по гарантии! Совершенно верно, если у дилера вас обслужили как положено, звонить в ЦУП необязательно. Тут уже сам дилер должен передать подробности инцидента в Центр, после чего это найдет отражение на доске команды Data Monitoring. Андрей Солдатов признается, что не все дилеры восприняли эту новую для них нагрузку с энтузиазмом, и кредит доверия к тем, кто не хочет сотрудничать в этом направлении, у завода сейчас чрезвычайно мал, в отдельных случаях рассматривается вариант расторжения договора. С остальными же ведется разъяснительная работа совместно со службой развития дилеров, и проблем не возникает, ведь в конечном счете завод и дилер — звенья одной цепи.
Изображение уменьшено. Щелкните, чтобы увидеть оригинал.
А что делать, если у в дилерском центре вас обслужили неподобающим образом? Например, отказались менять подпадающую под гарантию завода деталь? Ведь все детали и узлы указаны в гарантийном талоне и выяснить, правы вы или нет, не составляет труда. Или другой случай: вам нахамили. Всё это — уже повод для звонка в ЦУП, ведь тут понимают, что качество комплектующих и сборки — лишь часть понятия "удовлетворенность потребителя".
Dealer Quality Managment
Эта команда следит за изменением продукта при передаче его дилеру. Началась работа с того, что президент потребовал назвать количество проблем по царапинам на отгруженных машинах и нехватке у них комплектующих. Отчет — в кратчайшие сроки, буквально назавтра. В ЦУПе собрали "авральную" команду и прозвонили порядка 40 дилерских центров по всей России. Выяснилось, что действительно есть серьезные проблемы с так называемой аутбаунд-логистикой (outbound logistic), то есть с дефектами, которые дилер находит на машинах после их отгрузки с автовоза: на одной машине нет запасного колеса, на второй стоит контрафактное реле, третья имеет исцарапанный кузов... А попутно были замечены еще два момента: во-первых, далеко не все дилеры вносят данные о дефектах в единую информационную систему, связывающую дилерскую сеть и специалистов на заводе, а во-вторых, дилеры зачастую предпочитают самостоятельно выставлять счет транспортной компании, осуществляющей перевозки, не уведомив АВТОВАЗ! В результате долгие разбирательства и даже суды, и никаких долгосрочных мер для избежания проблем в будущем.
Изображение уменьшено. Щелкните, чтобы увидеть оригинал.
И работу в Dealer Quality Managment построили так: каждый день обзванивались все те дилеры, которые получили автомобили накануне; их количество могло составлять 10, а могло быть и более 100. В корпусе, где идет отгрузка товарных автомобилей для отправки в регионы, ЦУП организовал ежедневные совещания с сотрудниками службы логистики, службы качества и с представителями транспортной компании. По результатам совещаний каждый день формировался протокол: перечень дефектов, кто виноват, какие нужно предпринять меры. Каждую неделю руководитель ЦУПа отчитывался президенту.
Сейчас работа идет в нормальном, не авральном режиме: каждый понедельник команда ЦУПа оценивает проблемы у дилеров, и последовательно решает их. Регулярно проводятся опросы дилеров — что стало лучше, что хуже, так что теперь автосалоны Lada в России всегда на прямой связи с компетентной командой. За год сделано многое: например, изменили пресловутый договор с транспортной компанией. А главное — натренировали дилеров на то, что о проблемах нужно сообщать в Тольятти, а не жаловаться на них "на кухне". Но этим работа Dealer Quality Managment не ограничивается. Эти же люди исследуют проблемы возгорания автомобилей, расследуют ДТП, формируют сервисные компании, устраивают тренинги для сотрудников дилерских центров.
Warranty parts Chargeback Management
Последняя по структуре (но не по значению) служба занимается структурированием приходящих на завод запчастей, замененных по гарантии, и упорядочиванием данных о возмещении затрат поставщиков. Звучит сложновато, но на деле всё просто: нужно разобраться, кто виноват в дефекте — поставщик, дилер или завод. Раньше в случае с поставщиком было много путаницы: затраты считались непрозрачно, через многоступенчатую систему коэффициентов, и поставщику было сложно объяснить, почему за деталь, которая стоит 100 рублей он должен вернуть 1 000. Сейчас типовой договор с поставщиком изменен: все затраты, которые АВТОВАЗ понес по вине поставщика, он должен оплатить, в противном случае это взыскивается за счет будущей поставки.
Изображение уменьшено. Щелкните, чтобы увидеть оригинал.
Разумеется, не всегда виноват только поставщик. При возникновении спорных моментов ЦУП собирает комитет экспертов, который проводит анализ причин и определяет, например, следующее: 20% составляет вина поставщика, 20% — ошибка дилера, а 60% — недоработка завода. По этим цифрам составляется акт, который прикладывается в качестве дополнения к договору с поставщиком, и на определенный период (полгода или год) полученная "разбивка" является официальной при расчетах с этим производителем.
Как мы уже сказали выше, в ЦУПе понимают, что удовлетворенность потребителей — это не только качество, оно составляет только 40% этого комплексного понятия. А кроме него, это уровень сервиса в гарантийный и постгарантийный период, уровень компетентности персонала, экономические критерии, имидж компании, умение вовремя доставить автомобиль клиенту... Сейчас ЦУП только в начале своей работы, не хватает людей и опыта, коммуникации еще не налажены до конца. Но совсем скоро у Центра начнет действовать правило "одного окна", когда все звонки будут поступать на единый федеральный номер 8-800-200-52-32 (он уже действует наравне со старым, 8-8482-64-20-20), а оттуда будут переводиться на конкретную службу завода: непосредственно в ЦУП, в пресс-службу завода, в управления по сервису, техподдержке, запчастям, продажам автомобилей...
Всю нынешнюю работу в Центре называют подготовкой к запуску принципиально новой модели — Lada Vesta. Обучением, которое поможет быть заводу максимально эффективным в работе с клиентом, дилерами, поставщиками и собственными службами. Уже через полгода.
Источник: http://www.kolesa.ru/lada/kak-rabotaet-centr-udovletvorjonnosti-potrebitelej-avtovaza-2015-03-04
